[全面预算管理在企业应用中面临的问题与对策]全面预算管理案例ppt

来源:系统安装 发布时间:2019-03-14 04:09:28 点击:

  [摘 要]本文通过分析全面�算管理的涵义及内容,针对现代企业应用全面预算管理模式面临的问题提出几点管理对策,以期通过本文的阐述让全面预算管理在企业经营活动过程申起到方向性和指导性的作用,保证企业的稳健发展,推动企业的管理进步。
  [关键词]全面预算管理 现代企业 经营考评
  
  1 全面预算管理的涵义及内容
  
  1.1 全面预算管理的基本内涵
  企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所做的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。根据“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法,用来分配公司的财务、实物及人力等资源,以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维・奥利认为:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
  2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理界定为:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
  
  1.2 全面预算管理的基本内容
  全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。
  
  2 现代企业应用全面预算管理面临的问题
  
  2.1 全面预算管理战略意识不强
  长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致。不可避免地出现经营者在任期突击利润现象,如通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润。其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节,一些企业对全面预算的目的认识不清,导致为预算而预算的现象,实际上,企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的活动进行事先安排和计划,对集团企业内部的各种资源进行分配和控制,是企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,企业应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点在于预算管理能否有效实施和落实。
  
  2.2 预算执行与控制环节不够严谨
  预算执行和控制是预算管理的重要环节,也是达成预算目标和企业战略目标的关键。从预算执行情况来看仍存在不少问题,一是预算分析不够深入,特别是基层生产单位预算分析工作仍停留在简单数字罗列上,缺乏深层次的原因分析,更缺乏有针对性的改进措施;二是定额管理作用发挥不够,超定额分析及通报工作尚未有效开展。
  
  2.3 预算管理考评体系不完善
  许多企业在全面预算管理过程中,存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题,普遍把预算工作当成财务部门的责任,其他部门只是辅助工作。从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预决算的企业还不到20%,削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,使预算缺乏可操作性,脱离了预算“全面、全额、全员”的特性。况且即使预算不脱离实际,如果没有基层人员的参与,预算在执行过程中也会遇到很大的阻力。其主要原因是我国企业全面预算管理的考评体系不完善。
  
  3 现代企业应用全面预算管理应采取的有效策略
  
  3.1 设置完善的全面预算管理机构
  全面预算管理机构应根据企业自身组织机构的设置情况和生产经营的实际状况灵活设置。有的非股份制企业没有股东大会或董事会,则可以将预算审批和决策机构的职责和义务交给总经理承担;有的企业为简化预算管理机构的设置相应的取消了预算组织机构,则可将其职能相应的分摊给预算决策机构和预算执行机构;有的企业不设置预算控制机构,则可将预算控制机构所具备的预算授权控制、预算调整控制和预算审核控制职能相应的分担给预算决策机构和预算执行机构。但总的来说,一个企业要想有效发挥全面预算管理的管理控制职能,必须在机构设置上确保设立预算决策机构即预算管理委员会和预算执行机构即各级责任中心,其他机构的设置虽然在一定程度上可以简化,但其职能不能简化,必须合理分摊到预算决策机构和预算执行机构中,否则预算管理机构的设置不能算是完善,全面预算管理的管理控制职能就得不到有效的发挥。
  
  3.2 建立现代企业全面预算管理的考评体系
  3.2.1 全面预算管理考核指标体系的改进和完善
  从企业管理目标来看,虽然现实管理决策的实施离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的,除了考虑财务指标外我们还应考虑各种难以或无法计量的因素,如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率和设备利用率等非财务指标,这些非财务指标有时会成为对业务决策起决定性作用的因素。从战略管理的角度来看,传统预算着眼于近期的内部规划和行动,以财务指标为核心进行规划、控制、考核、评价,这往往与企业的战略目标相脱节。为了适应战略管理的需要,预算编制还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素,以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。这就要求我们在进行预算考核时也要注重对上述非财务指标的评价。
  因此,完善的全面预算考核指标体系应由两组一级指标组成,即内部考评指标和外部考评指标。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三个方面进行考评的指标;后者包括从供应商角度和顾客角度两个方面进行考评的指标。
  3.2.2 实行合理的预算激励方式
  在全面预算管理的考评过程中,我们要将预算的考评融入薪酬计划,在这过程中应做到以下几点:
  (1)要注意把长期奖励与短期奖励结合起来,这既有利于企业安排现金流量,也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。例如国外某企业的报酬这样分配:年薪占报酬的20%,3-10年可分配报酬占35%,其余分别为福利、带薪休假、津贴、个人住房修理。
  (2)要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合。因为预算目标是总体发展目标在该预算年度内的具体化,将薪酬与预算考评结合起来,使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势,同时增加了员工的责任心。
  
  3.3 根据企业生命周期选择预算管理模式
  不同的预算管理模式决定着预算编制的核心、程序和方法不同,预算管理模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。同时,预算管理模式必须与企业发展战略、经营理念相吻合,必须反映企业年度预算目标的要求,企业应当通过生命周期理论将预算管理目标与预算管理模式结合起来,一方面通过预算目标的设定来指导预算管理模式的构建,另一方面通过建立合理的预算管理模式来保障预算目标的实现。
  
  结束语
  
  正确理解和运用全面预算管理,做好全面预算管理组织体系建立、预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评,真正让全面预算管理在企业经营活动过程中起到方向性和指导性的作用,企业的整个经营活动就会按照企业既定的战略方向和目标来实施,从而保证企业的稳健发展,推动企业的管理进步。

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