2018公关危机案例_耐克:危机中的战略调整等

来源:室内设计 发布时间:2019-04-10 05:15:10 点击:

  “耐克宣布计划将在中国江苏省太仓市、由丰泰集团管理的鞋类生产业务,转移至丰泰位于亚洲其他地区的工厂=”前不久,耐克中国新闻发言人朱近倩证实,将关闭其唯一拥有鞋类生产基地的太仓工厂。随即,耐克太仓工厂门前贴出了终止劳动合同通知书。通知书告知全体员工,劳动合同终止日期为2009年3月31日。
  业内有观点认为,这是中国生产成本上升,耐克有意转投越南等其他成本更低的制造基地。然而席卷全球的金融海啸无疑更具冲击力,为精简供应链,耐克在中国的三家制鞋厂及越南一家工厂也将计划停产。
  
  关闭太仓工厂
  
  据新闻发言人朱近倩透露,关于耐克关闭其唯一拥有的鞋类生产基地――太仓工厂,耐克中国与丰泰集团就向其他丰泰工厂安置鞋类生产业务已经进行了一年多的反复讨论,并最终决定将太仓工厂原有的气垫生产线转让给丰泰集团,工人则由丰泰聘用,继续为耐克生产鞋类气垫。有消息显示,该工厂工人数在1400人左右。
  据当地有关人士称,耐克太仓工厂从一年多前就开始逐步减少生产。该厂关闭前就已经讨论了一年多,由于补偿方案不合理,引起工人不满并造成现场局面失控,当地劳动监察机关曾一度亲临该厂坐镇办公。
  朱近倩说,对于选择不去丰泰集团在其他地区工厂工作的工人,耐克中国会与当地政府、丰泰集团保持密切沟通,并将提供高于法律要求的离职员工补偿方案,帮助他们完成过渡。
  经了解,1996年正式成立的耐克(苏州)体育用品公司是耐克在中国投资注册的全资子公司,在苏州太仓设有生产工厂部。而此次耐克关闭的太仓工厂隶属于耐克(苏州)体育用品有限公司,之前则由台湾丰泰集团管理。
  与耐克同为这个行业巨头的阿迪达斯早在金融危机初现时就有过暗示,“目前阿迪达斯在华生产占总产量一半,以后将逐步减少。”去年7月,阿迪达斯总裁曾向媒体表示,中国最低工资水平由政府确定,现已逐渐升高,成本堪忧。过惯了轻资产战略日子的阿迪达斯意欲主动通过转移生产基地来降低成本。
  与此同时,同样奉行轻资产战略的耐克自然而然地成了业界的焦点。但耐克当时的回应是:“在中国投资和生产都将维持现有水平。”至于如何应对全球金融危机及原材料成本上升,耐克总部发言人艾琳・达布森表示,耐克将致力于提高企业生产效率,控制生产成本。
  时隔大半年,耐克终于有些坐不住了最新消息显示,耐克将终止与亚洲区内包括中国三家制鞋厂及越南一家代工厂的合作关系。主要原因在于消费需求大幅下滑,直接导致耐克削减产量,同时进一步整合其产品供应链。
  “为了进一步推进长期采购整合战略并精简供应链,耐克公司宣布将在6到12个月后,不再向640家合同工厂中的4家鞋类工厂以及一些服装类工厂提供新的订单业务。”耐克中国在声明中称,在服装类合同工厂中,耐克通常是众多客户之一,因此耐克订单并不占任何一家工厂产量的大多数。而记者从有关渠道得知,耐克是这些工厂的主要或者唯一客户。
  丰泰的新闻发言人曾公开表示:“人民币兑美元升值2%,企业增加的成本还可以承受,假如继续升值,中国一些长期的订单将被其他地区如越南、印尼所取代。”
  “不过中国仍然是耐克公司在全世界工厂最多的地方。”耐克发言人艾琳・达布森说。
  
   影响几何?
  
  
  对于拥有耐克代工厂的地区而言,一旦某工厂撤离或关停,因耐克品牌影响力而产生的其它负面影响将远超过工厂撤离或关停本身。
  记者就耐克关闭太仓工厂后的影响,几次联系太仓当地政府未果后,转而联系作为耐克重要的代工厂所在地之一的东莞有关部门和企业。
  所幸的是,东莞并不在耐克此次关停或搬迁的计划之内。拥有为耐克代工业务人数达2,7万的黄江镇裕元工业区负责人表示,耐克位于该工业区的代工厂不会撤离,“更不会关停”。宝成国际的控股企业及供应商南宝集团东莞鞋材厂总经理特别助理黄进锵也表示,耐克关停苏州鞋厂不会影响东莞。裕元工业区每年为耐克、阿迪达斯等著名品牌生产约1400万双鞋子,占据了耐克在东莞生产量的70%。
  据黄江镇外经贸办相关负责人介绍,2008年,耐克高管曾花了3天时间参观了位于东莞裕元工业区的工厂,并称这些工厂是一个范例,希望耐克在中国的整个供应链都达到这样的水平。2008年裕元工业内的工厂产值和效益业已达到耐克与工厂双方的满意,“因此,东莞的耐克工厂不可能撤离或关停。”作为政府主管部门,黄江镇外经贸办对耐克在辖区内的代工企业发展前途表示乐观。
  来自东莞市外经贸局的数据显示,东莞与耐克有关系的工厂为17家,员工超过2万。目前这些企业与耐克总部的关系良好,并没有任何工厂有可能撤离或关停的信息。
  至于此次削减合作工厂数目,耐克方面表示这是从2007年耐克就已经开始实施的一个战略,并将继续实施下去。主要目标就是精简供应链,与数量相对集中的合同工厂进行商业合作;建立一个坚固稳定并可持续发展的采购平台,提高工作效率并满足未来业务增长需要。
  为了缩短供应链,耐克一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月,较以往少7--半以上。“以前是每半个月下一次订单,现在变成每星期下一次订单;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。因此代工厂必须缩短生产流程。”上述供应商表示,耐克的生产链改革也使得供应商的角色开始发生转变――从单纯制造企业转为服务型制造企业。
  “耐克对成本非常敏感,因为他们的订单量比较大,所以耐克订单能留给我们的利润空间相对较小。”曾为耐克代工服饰类产品的浙江某供应商告诉记者。
  “耐克将与那些能够满足耐克的消费者需要、提供优质运动产品和科技的合同工厂集团建立合作,继续与遵守耐克企业责任原则的合同工厂合作。”耐克中国总经理魏翰霆强调。尽管是金融海啸导致业务下滑的常规战略调整,但从耐克对加工工厂的种种要求看,后者始终处于弱势地位。
  在遭遇金融危机之时,耐克可通过减少订单数目来过冬,但众多的中国加工工厂则需要在“风雨飘摇”中随时自行寻找新的出路。
  
  主动调整还是被动收缩
  
  如果说阿迪达斯是因为中国制造成本上涨而动“外迁”之心是主动调整,那么耐克的一系列举动更像是在金融海啸袭击之下,被动收缩战线的无奈之举。
  耐克宣称,截至2008年第三财季的结束,全球范围内耐克品牌运动鞋和运动装的订单总值65亿美元,较上年同期减少10%;第四财季销售收入减少2.3%,销售数据已首次体现出全球放缓对该公司的影响。加之受到耐克其他部门贬损开支的影响。减损支出造成公司收益低于预期,高额利润率略有回落。耐克管理层已表示,未来的利润率压力将会更大。
  让我们把视线转移到耐克对业务 “版图”的调整上来:3月20日,耐克宣布,将原来耐克品牌的全球四大业务区域调整为六大区域。原来的四大业务区域为美国区,亚太区,美洲区,欧洲与非洲区;调整后的六大业务区域为北美区、西欧区、东中欧区、大中国区、日本区与新兴市场。
  在耐克新的“版图”中,大中国区成为一个独立的业务区域。耐克方面宣布原中国区总经理威廉・海汀克担任大中国区总裁。此前大中国区隶属于亚太区,此次调整后,亚太区撤销,大中国区直接对耐克总部负责,可见耐克对中国市场的青睐。
  新的业务区域划分有助于耐克实现裁员5%的目标。金融危机冲击下的耐克今年2月10日宣布在内部进行大范围的重组,5月25日,耐克又重新确定裁员计划,裁员人数将达到5%。此次耐克品牌全球业务区域的调整中,美国区与美洲区合并为北美区,撤销亚太区,都是耐克裁员行动的一部分。
  耐克在调整新“版图”的同时,也调整了在中国国内体育赞助方面的策略。3月初,耐克公司将斥资1500万美元以装备加现金的形式赞助中超。耐克与中超排他性合作也是从2010年开始,2009年只是一个缓冲期,2010年后耐克将会与中国足球同行。
  中国市场对于耐克而言举足轻重,耐克押宝中国足球,具有很强的战略意义。耐克在中国篮球上突围,可能性不大,因为中国篮球竞争对手太多。而“抄底”足球,则有可能获胜。业界认为,这可能是耐克在大中国区战略调整的一个重要行动。
  耐克中国宣布,耐克投资1.7亿美元的物流中心已经于今年春天在苏州太仓动工。建成后的耐克中国物流中心总面积20万平方米,其中分拣配送中心面积达12万平方米,是目前中国最大的物流中心之一,同时也是耐克在亚洲最大的物流中心。这将成为继美国和欧洲之外的第三个世界级物流中心。
  耐克中国总经理魏翰霆说。“这个项目也进一步证明了我们长期坚定地致力于在中国市场发展的决心。”
  
  “中国已成为耐克最大的海外市场”
  
  据有关研究数据显示,近年中国市场三大运动品牌耐克、阿迪达斯、李宁市场份额分别在21%、20%、17%左右,耐克与阿迪达斯之间只有1个百分点的差距。数据还显示,中国已成为耐克最大的海外市场。耐克在中国已有超过4000家门店,去年在华销售额超过11亿美元,同比增长逾50%,高于其在亚太地区26%的平均增长率。
  耐克在亚洲共有640家合作代工厂,其中中国的合作工厂最多,共有200家工厂为耐克供货,员工总数达到21万。耐克全球185家重点工厂中有57家设在中国。2009年,耐克在全球的战略布局中,对于中国市场非常看重。从耐克日前宣布的新全球业务区域架构中,中国市场成为更重要的关键词。
  尽管耐克关闭了中国唯一的自有鞋类生产工厂但朱近倩称,“耐克对中国的承诺坚定不移。中国仍是耐克最大的鞋类、服装和装备生产供应国,是耐克全球第二大市场,也是耐克海外最大的市场。”
  
  拜耳中国:几近“疯狂”的CSR设想――专访拜耳大中华区企业社会责任副总裁华威濂
  
  8月19日,拜耳大中华区企业社会责任副总裁华威濂(William Volentino)匆匆登上了飞往重庆的飞机,他将作为拜耳的代表,与重庆万州当地政府商讨在该地建设扶贫项目的细节。作为一家化工公司,拜耳的经营似乎与政府的扶贫项目并无太大联系。那么这何以成为华威濂今后的主要工作内容呢?
  带着这个疑问,记者在拜耳北京分公司的会议室里见到了华威濂,他用一口流利的中文接受了本刊采访。
  
  几近“疯狂”的CSR设想
  
  1987年,华威濂作为拜耳集团的第一位外派人员,被派驻到中国筹建代表处,并先后担任北京、上海、广州的首席代表。由于他的不懈努力,拜耳的核心业务部门――医药保健、作物科学、化学品和聚合物在中国的投资都得到了飞快增长。
  在完成了“开拓者”的任务后,1998年,华威濂创立拜耳大中华区的公关与传媒部门,并一直热衷于公益事业。
  华威濂交给记者两张名片,一张拜耳公司统一的名片,职务是大中华区企业社会责任副总裁;另一张是带有清华大学logo的名片,印着华威濂的另一个身份一一清华一拜耳公共健康与媒体研究室的共同主任及客座教授。事实上,华威濂的社会职务还要更多,但大多是与企业社会责任相关的。
  “企业社会责任”(Corporate Social Responsibility)概念最早是由西方国家提出,近些年来广为流行,连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上了“社会责任标准”,可见社会的重视程度。
  但在上个世纪八十年代,对于刚刚实施改革开放政策的中国来说,企业社会责任(csR)是一个非常陌生的概念。1987年,华威濂是拜耳公司在中国大陆地区工作的唯一一名外国人。5个人的办公室,却只能申请到一部电话。若要打国际长途,还要去民族饭店。“22年前我来到中国,开办公室,当时根本没有人知道CSR,更不知道它的意义。”华威濂说。
  1998年,华威濂授命建立拜耳中国企业公关传媒部,一方面是常规的公共关系、媒体事务;而另一方面,对于他来说,更重要的是做一些CSR项目。“我们在环保、教育、公共卫生方面做了很多工作。这些也不是必须做的,但是我们还是坚持做了好多年。”
  2007年,华威濂向公司申请,他不要再与公司的产品部门、公关部门合作,CSR工作要完全独立出来。
  “我刚提出来的时候很多人都认为我疯了。”但华威濂给了记者如下的解释:“经济发展的同时,环境、社会也要得到发展,这样他们之间才能得到平衡。另一方面,处理政府关系、媒体关系,进行产品营销时也都会用到CSR。”
  现在很多企业并没有专门独立的CSR职位或者部门,而是由其他部门代管CSR的事务。但是,华威濂认为,拥有独立的首席责任官(CRO)和CSR部门是有优势的。比如,一个企业的市场部门掌管CSR的事物,那么难免会将CSR的履行偏向于市场需求。而企业社会责任更应该代表着企业整体的理念。这时候,独立的CRO或者CSR部门就能起到统筹的作用,可以与各个部门进行协调,让他们知道履行CSR对于他们的工作会有哪些好处,再根据每个部门不同的特点为他们制定适合的CSR项目并给出专业的建议,而这些项目又都是符合整个企业的核心价值和利益的。华威濂认为企业应当从长远计划,从大局来考虑社会责任的履行。
  
  助力中国艾滋病防治
  
  目前,拜耳在全球范围内支持的社会责任项目已达300个之多,其中包括教育、科技、环境保护、基本社会保障、体育和文化等各个方面。尤其在中国的环境保护、公共卫生和教育等领域,拜耳的表现更是可圈可点。   谈起“清华一拜耳公共健康与艾滋病媒体研究室”项目,华威濂颇为自豪。目前作为该研究室的联合主任和研究员,他定期要在清华国际传播学院开设课程。
  华威濂开始着手这一项目时,正值非典过后,包括中国的政府在内,越来越多的人都意识到了传染病的危害。他向拜耳总部建议,先不要考虑赚钱的问题,因为艾滋病是公共健康方面的最大问题之一,必须把它列为其在中国市场的企业社会责任范围。该项目得到了拜耳总部的大力支持,所以“很愉快地实施了”。
  2004年11月,“清华一拜耳公共健康与艾滋病媒体研究室”正式成立。这是拜耳提高公共健康意识的一个重要项目,目的是通过媒体的宣传来改变和影响公众的态度,减少对艾滋病患者的偏见,真正起到防治艾滋病的目的。目前已经针对媒体从业者进行了五期培训,并且还将继续实施下去。
  也许有人质疑,拜耳一定是为了卖治疗艾滋病的药,所以才如此关注艾滋病。但其实拜耳的产品中根本没有与防治艾滋病相关的药物。
  “有的活动只组织过一次,却要大范围地宣传,那很可能是公关行为。而我们所做的活动不只一次,而是连续做了好几年。很多特别简单的道理,比如吸食毒品、注射器使用不当、母婴之间,都可以成为艾滋病传染源,但在中国还是有很多人不知道。关键的一点就是教育。我们对报纸、网络、电视、广播等媒体从业者进行的培训,连续进行了五年多的时间。今后培训的内容还要进一步扩大,比如性病、癌症、吸烟等问题的培训。”华威濂表不。
  作为活动的策划者和组织者,华威濂曾经多次赴安徽、河南等地考察,看望那里的艾滋病患者。他谈到了一次去安徽阜阳艾滋病村考察的经历。“我看望过的一个孩子因为父母均为艾滋病携带者,所以他也感染了艾滋病,才五六岁,却躺在床上不能动。他们吃着政府免费发放的药品,但却不知道还能活多久。五天之后,孩子去世了我觉得非常可惜。这项工作特别不容易。”悲痛之情溢于言表。
  由于工作的关系华威濂可以有很多机会接触到艾滋病人。在一次媒体培训活动中,他提出利用周末时间与艾滋病人同吃同住的设想。华威濂回忆,虽然在场的很多媒体人士都是这方面的专家,但还是很害怕。
  作为活动的策划者和组织者,华威濂首当其冲。第一次安排与他同住的是一位四川籍农民,有着十年的患病史。“虽然我觉得没有什么可担心的,但是对方听说要和老外一起住,却十分顾虑。”华威濂笑着说。
  华威濂非常了解艾滋病在美国的危害,而且他在非洲亲眼见到,由于艾滋病没有得到很好的控制,导致情况愈加恶劣。“防治艾滋病因为其所具有的重大公共健康的意义,拜耳当然不能因为我们没有生产那样的药物就不去做。在我们有能力去拯救生命的时候,拜耳要做更多的事情。”
  授人以“渔”助残疾人自立
  每个月的第二个周六,拜耳员工志愿者都会来到北京红丹丹教育文化交流中心,为盲人“讲”电影。来自于拜耳中国的志愿者们通过自己的讲述,将屏幕上所有的细节,如物体的颜色、人物的动作表情等,传递出视觉信息,帮助盲人朋友欣赏电影。
  拜耳与北京红丹丹教育文化交流中心的合作始于2006年。红丹丹―直致力于帮助残疾人士走进正常人的社会生活。
  华威濂本人也非常喜欢这个活动。他说:“一想到我只是动一动我的嘴,就能给盲人朋友带来那么大的快乐,我就非常激动。他们中的很多人都成为了我的朋友,我会经常和我的朋友们在一起。”
  除此之外,每周日晚在北京广播电台为盲人朋友以及其他残疾人播放的“心目影院”节目,也得到了拜耳的大力支持。
  华威濂向记者讲述了一件令他特别感动的故事。14岁的四川女孩陈超两年前因被精神分裂的表哥泼了硫酸而彻底毁容,并且已经双目失明,目前住在北京的医院继续治疗。华威濂向他的盲人朋友介绍了小姑娘的情况,一位盲人朋友主动请缨。现在,这个盲人每个星期六都要到医院去教女孩学习盲文。
  “这让我特别高兴,也特别感动。我的盲人朋友通过拜耳的CSR项目,得到了培训,学习到盲文、计算机等各种技能。现在,尽管是残疾人,但他们已经有能力帮助别人。这一点非常棒。”
  华威濂多次表示,CSR对于公司和他本人来说,都是一个全新的尝试。他认为,CSR需要企业的每一个人参与其中,每个人都需要切切实实地做一些事情,而不是置身事外。所以拜耳的每个CSR项目都会看到员工的身影。
  
  与政府合作开发扶贫项目
  对于中国政府近年来所提倡的和谐社会,华威濂有强烈的认同感。“近20多年以来,中国经济发展很好,但环境和社会情况没有得到改善,就像一个天平,倾斜得很厉害。”因此,对于贫困地区的资助,成为拜耳中国企业社会责任的主要项目之一。
  记者开篇提到的重庆市万州区的扶贫项目。正是华威濂棒下来的主要工作内容之一。从今年三月份开始,经过多次考察、协商,拜耳最终选定了万州的恒河土家族乡、走马镇、天城镇和小周镇作为CSR项目的试点,目标是在3-4年内,使当地的四万人脱贫,帮助老百姓过上更好的生活。目前,拜耳已与重庆市扶贫办达成了初步协议,并计划今年十月开始实施。
  华威濂打开了他的电脑,向记者仔细地介绍了拜耳的构想。绿色基础设施建设、环保、兽药、能源、农业等,项目内容包罗万象。“这不仅仅是拜耳CSR部门独立的项目,拜耳的业务部门也可以加入进来,同时需要政府、大学、科研机构、基金会,甚至其他的公司的共同参与。因为我们的最终目的是改变这一地区的生活面貌。”
  “CSR既是我的工作,也是公司给我的任务,更是一种合作,需要好多伙伴参与进来,而不仅仅是一家公司。只有政府、非政府组织、基金会、企业、科研院所等合作起来,才能把这些问题解决。这也是拜耳的目标。重庆的这个项目很好地代表了拜耳的理念。”华威濂说,若该项目获得成功,拜耳还将在全国推广开来。
  华威濂认为,在企业社会责任方面的投入,对提升拜耳的名誉和品牌是特别有帮助的。“如果你卖的是衣服,(消费者)看到了广告,发出‘诶呀,好看’的感叹,广告效果可以很明显。但我们卖的是化工产品,大家的产品看起来都一样。那么拜耳与杜邦、巴斯夫、华为有什么区别?区别可能就体现在企业的社会责任上。”
  华威濂表示,拜耳的CSR事业会继续做下去。“公司给我这个机会,这也是公司对我的要求。无论你做哪项工作,你都必须相信,我会有影响。不管影响多么小,都要继续做,不能停下来。如果人们都觉得自己的影响太小而什么都不做,那就没有希望了”。
  
  中联重科:借海外收购实现“聚变的战略”
  
  8月7日,长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称中联重科)发布的半年报显示,公司今年上半年共实现营业收入926,677万元,较去年同期增长 49.08%。这已经是该公司连续十年业绩闪亮登场。
  就是这样一家总部位于中国湖南长沙的企业,在去年收购了一家血统纯正的意大利公司――CIFA公司,一跃成为全球混凝土机械龙头,完成了我国工程机械行业最大的跨国并购案。
  中联重科董事长詹纯新在接受采访时曾表示,收购混凝土行业知名品牌意大利CIFA,就是中联重科典型的“产业聚变”。
  在此之前,中国工程机械企业一直处于被海外企业收购的窘境。那么,中联重科打破僵局的秘诀是什么?
  为此,记者采访了中联重科融资租赁有限公司总经理万钧。作为中联重科收购CIFA的主要执行者,他与记者分享了中联重科的经验,用一句话来概括,那就是苦练“内功”与“外功”。
  
  练好“内功”是并购的前提
  去年9月23日,由中联重科和金融投资机构弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团联合宣布,正式完成以现金收购的方式,从Magenta基金和CIFA其他股东手中全额收购CIFA的股份。
  在全球经济尚未见到明确触底回升信号的情况下很多人不禁质疑,这样的投资决策是否明智?
  万钧告诉记者,他认为并购时机合适不合适,更多的要看企业本身内在的因素。他举了1929年美国大萧条的例子“当时,所有资产都是最便宜的,牛奶却都被倒了没有人要。但那个时候中国企业会收购它吗?不可能,即使收购回来也会赔得更多。根本来讲,一个企业是否具备收购的条件,更重要的是看他‘内功’练得好不好,是不是有非常强的基础,他是否可以去整合和驾驭并购回来的企业和资源。”
  在万钧看来,这个“内功”指的是综合工程的概念,资金只是一个方面。“我想中国企业经过改革开放三十年的发展,只要说在国内或者行业内比较领先的企业,目前就有雄厚的资金,政府也鼓励企业走出去,所以资金不是最主要的阻力。最核心的在于你本身拥有的国内资源配置,跟你采购、并购的资源之间能否发挥活力。中联重科为什么收购CWA?如果中联重科没有混凝土企业,没有对市场的理解,在国内市场和国际市场上没有成熟的研发团队,我们就不可能买CIFA,或者我们买过来也会发现对它无所作为,只能被并购对象牵着鼻子走。我们能够整合他,是因为在研发、生产和对全球市场认识上面,我们是有共同之处的,我们可以相互配置的。”
  中联重科董事长詹纯新在接受媒体采访时曾说过:“收购混凝土行业知名品牌意大利CIFA,就是中联重科典型的产业聚变。”万钧解释说,这种“聚变的战略”就像两个盒子一样,国内庞大的产能和巨大的市场,与国际一个高端品牌以及它的成熟渠道之间可以有机整合起来,“这样,我们中国的产能可以通过国际品牌输送到国外,而国外的品牌也可以借助中联重科的影响力,向中国提供虽然价格略高,但品牌美誉度、产品质量也会相对会高一些的产品。这一切都是因为中联具有整合能力,有了资源、有了‘内功’才能做这个事。”
  以工程机械起家的中联重科2000年9月首发融资6亿元上市,当年的主营收入仅为2.44亿元,净利润5255万元。但正是借助上市优势,通过不断地并购。中联重科迅速实现企业的规模扩张。
  实际上,中联重科2003年以来在国内的一系列并购都取得了成功。2003年并购的浦沅集团,2008年营业收入和利润分别是2003年的7.5倍和96.9倍;2003年以1.1亿元收购的湖机,2008年营业收入和利润分别是当年的3.7倍和6.6倍;收购中标实业同样是成功的,1.27亿元的成本,现在每年都有1亿多元的利润。在2008年,公司相继收购了华泰重工、湖南车桥厂,黄河重工、信诚液压等国内企业,进军土方机械和散料运输机械领域。
  通过这种“滚雪球式”的并购,中联重科的收入与利润成倍增长,不仅为中联重科积累了大量的资金,也摸索出自己的一套并购经验。
  
  练好文化融合的“外功”
  
  “2012年,中国工程机械制造业国内市场将趋饱和。如果企业不走出去,将会面临残酷的价格战。中联重科要想保持长期的快速成长,就必须从现在起快速拓展国际市场,构建新的产业格局。”詹纯新的一席话道出了中联重科致力于海外并购的最大原因。
  中联重科选择并购CIFA有自己基本原则。“我们只能说我们自己信奉的原则,只有当你自己资源和对方资源一定有一加一大于等于二的效果,或者有潜在的机会才会购买它,如果仅仅考虑到这个东西便宜去买它,至少这种思路,仅仅因为资产便宜,匆匆做决定购买资产的话,我认为至少中联重科是不会这样做的。”万钧说。
  然而,在各种并购浪潮中,真正的赢家却不多,麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查,结果表明,重组10年后只有1/4的公司获得成功。原因何在?回顾过去知名的并购案,埃克森公司并购高科技企业后未考虑公司文化的差异而导致“埃克森办公室系统”项目失败;巴黎迪斯尼乐园因过于重视美国文化而忽略了欧洲的文化背景,造成经营上的举步维艰;美国时代华纳与美国在线重组后,因文化难以融合而问题不断。
  作为东西方两个企业文化完全不同的企业,又是怎样做到文化上的融合的?万钧告诉记者:“每一个公司员工首先是一个经济人,无论并购方还是被并购方,对他们来讲最重要的,是并购让这个企业走向好的方向,能够比原来更好。只要有这个基本的东西,我觉得比你给予他非常明确的行动方面,给予他实实在在的支持,相对来讲更实质一些。文化方面一定要保持开放、宽容的心态。我们收购CIFA,从某种角度来讲,在学习和体验上是CIFA向我们输出,而不是我们向他输出。我们不能作为征服者看待它,肯定不是。而是带有尊重它、学习它的心态。所以为什么我们的研发和全球营销都请CIFA原来的副总裁做。任何文化,最基础的就是尊重和信任。你尊重他的文化,你信任他在他的文化下的行为准则,你信任他的职业道德,他也会努力工作来对得起你的尊重和信任。”
  
  双品牌同渠道
  据万钧介绍,目前中联中科专门设有“混凝土跨国事业部”。国内设有两个工厂,分别位于长沙和济南,只负责本国业务;意大利工厂负责意大利的销售。“品牌不同,但是渠道是相同的。我们坚持双品牌同渠道,在营销体系上我们是分享的。在欧洲的一些国家,我们共用的主要还是CIFA的营销体系。”
  在中联重科的混凝土跨国事业部,原中联重科总裁张建国出任该事业部的首席执行官,旗下几个部门分设两地:研发、国际市场和国际销售放在了米兰;国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地,公司职员们将不定期地穿梭于米兰与长沙做交流。
  目前,中联重科的研发机构总监是原CIFA的研发总监。“因为我们认为,在非常细小的、精细的设计里边,CIFA比国内企业还是强一些。我们把这两个团队完全融在一起。如果CIFA某一个产品需要改进,这里边既有意大利公司参与,也有中国公司的参与;同时,若中联某项产品改进,也是如此。”
  对于中国企业的海外并购行为,万钧认为,真正考虑的应该是战略性并购,而不是财务性并购。“好的并购,战略性的并购意味着这个资产一定是有价值的。中国企业一定尊重价值,不要过于强调他贵了还是便宜了要考虑这个企业的价值。我想强调的是,在并购过程中,对当地法律法规监管的了解,对当地法律法规的尊重和重视是极其重要的。特别是中国的并购对象绝大部分是发达国家的企业,比如在税收、劳动力保护等方面,都有非常多的、中国人想象不到也不能很好掌握的东西,这方面要多多听取中介机构意见。”

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