论成本控制体系济南市政管网工程公司的构建_中小企业成本控制论文

来源:摄影 发布时间:2019-03-11 03:51:46 点击:

  摘要 在现阶段,济南市政管网工程公司预算管理没有起到预期效果,一个重要原因就是公司的成本控制体系没有建立起来,预算的执行没有一个约束监控机制。因此在济南市政管网工程公司内部建立一个有效合理的成本控制预算监控体系就显得非常重要。根据对公司价值链分析结果,遵循重点控制和有效控制的原则,我们将对济南市政管网工程公司主要业务流程进行控制和改进。在实施预算控制的过程中,应该牢牢掌握两条原则:有效控制和信息反馈。
  关键词 成本控制预算监控体系 挣得值法
  
  成本控制
  
  项目成本控制
  1 确定项目成本控制的流程
  1.1有市场开发部会同技术安全部共同确定项目成本计划。
  1.2技术安全部编制目标成本。
  1.3项目部实施目标成本。
  1.4市场开发部会同财务部、物流中心、项目部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况。
  1.5项目部、技术安全部、财务部对反馈的工程信息进行分析考核。
  市场开发部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报技术安全部审验备案;技术安全部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部会同合同市场开发部,项目部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
  2 建立严密有效的项目成本内控体系
  济南市政管网工程公司企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。
  3 工程设计成本控制
  在工程的设计阶段,设计人员应该加强成本分析,使用目标成本的计算方法来推动设计方案的改进,降低工程成本。具体分析方法可归纳为以下几点:
  3.1设计要求列表分析
  3.2质量成本比分析
  3.3扩展成本分析
  3.4建立材料价格、工时定额等动态成本信息库
  4 建立科学有效的项目成本过程控制方法
  成本控制是将项目的运行费用控制在预算范围或可接受的范围内。成本控制的主要内容有:
  (1)对造成实际费用偏离基准成本计划的因素施加影响,以保证其朝着有利的方向发展。
  (2)确定成本基准计划是否需要变更和如何变更。
  (3)成本基准计划需要变更或已经变更时,对这种变更进行管理。
  成本控制的关键是有可以及时分析成本绩效的方法,并以此尽早发现成本的差异和无效率,以便在失控之前能及时采取纠正措施。
  挣得值法是建立在工作分解结构(WBS)基础之上,运用费用基准线进行成本控制管理的方法。
  (1)对计划工作预算成本(BCWS)和已完成工作的预算成本(BCWP)进行比较。
  (2)对已完成工作的预算成本(BCWP)和已完成工作的实际成本(ACWP)进行比较。
  (3)根据以上1、2的比较结果识别费用、进度变动情况,并对人工、原材料或其他合适的因素以及引起较大变动的原因进行分析。
  通过三个基本值的对比,可以对项目的费用和进展情况做出明确的测定和衡量,有利于对项目进行监控,也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
  在项目的实际操作中,最理想的状态是BCWP、BCWS、ACWP三条s曲线靠的很紧密,平稳上升,预示着项目和人们所期望的走势差不多,朝着良好的方向发展。如果三条曲线的偏离度和离散度很大,则表示项目实施过程中有重大的问题隐患,或已经发生了严重的问题,应该对项目进行重新评估和安排,如表所示:
  我们在对济南市政管网工程公司公司的花园路项目做出分析,在做好对材料费等各项控制工作的同时,运用挣得值法,进行成本的全程控制。
  挣值分析技术是一种很好的成本费用阶段控制的工具,通过对挣得值的几个指标或曲线图的比较,可以得出各项工作的费用控制情况,明确成本管理的效果,进而采取有针对性的措施,提高成本管理的水平。
  
  5 分包工程成本控制
  5.1选择优秀的分包队伍
  5.2合理确定分包单价
  成本核算人员依照以前施工的各项工程的情况,弄清各工序之间的衔接关系,每道工序消耗的原材料数量的多少,各种材料的价格等全面的情况,通过认真的观察、仔细的分析,结合当地的实际情况,实事求是地进行分析测算。
  5.3分包签约控制
  在分包工程合同条件中,规定了各分包施工单位都需要按照各自承担的任务大小,交纳所承担造价2-5%的工程保证金。
  5.4做好分包工程验工计价和结算工作
  6 材料成本的控制
  6.1材料使用数量的控制
  材料数量控制的重点是分包施工队的材料消耗控制。公司采用限额用量的办法,指定统一的材料限额用量标准及材料领用单。在施工队开始施工之前,由项目部下发材料限额用量标准。限额用量标准是公司按照严格的实验规程,结合图纸的技术要求确定出来的,损耗率是按照本项目的实际情况和操作技术水平,采集许多同类项目样本确定的,是符合现场施土实际的。施工队在领料时,按领料单的形式登记。
  6.2限额用量标准的考核
  编制下发材料限额用量标准的目的是让施工队明确施工理论用量以及损耗限度,规定实际用量大于标准用量,小于限额用量的,限额用量与实际用量的差额部分,按50%奖励施工队。实际用量大于限额用量的,超出部分由施工队承担。这样,鼓励他们保证施工质量,厉行节约。在施工完后,项目部根据他们完成的工程数量,对照限额用量标准,计算出总的材料限额用量,将此数量与领料单汇总的实际使用数量相比较,决定奖惩。

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