海外合资公司管理中存在的问题与对策浅析_浅析农村义务教育存在的问题及对策

来源:平面设计 发布时间:2019-03-14 04:13:53 点击:

  [摘 要]随着国家“走出去”战略的逐步实施,越来越多的中国企业通过合资模式开拓海外市场。笔者结合自己在海外合资公司工作的经验,对合资公司管理中存在的问题进行了分析。井有针对性地提出了解决措施。
  [关键词]海外 合资公司 管理 问题 对策
  
  伴随中国经济的快速增长,越来越多的中国企业响应国家“走出去”发展战略,走出国门,开展对外投资和跨国经营,主动参与到各种形式的国际经济技术合作中。为缓解贸易保护主义压力,更方便、快捷地进入当地市场,越来越多的中国公司在海外组建合资公司。一方具有对当地政治、经济、市场环境的了解;一方具备一定的资金、设备和技术实力,组建合资公司可以做到优势互补、利益共享、共同发展。目前这种合作模式已经成为不少企业海外市场开拓的主要手段。但是在合资公司的运行中,一些问题和矛盾也逐步显现出来。笔者根据自己在合资公司的工作经历,就海外合资公司管理中存在的问题和相应的对策谈一下自己粗浅的看法和认识。
  
  1 合资公司管理中存在的问题
  
  在海外组建的合资公司一般是建立在操作项目的背景上,为保证双方责、权、利对等,关键岗位人员根据双方持股比例对等提供。以一个合资双方各出资50%的公司为例,双方高层管理人员人数大致相当;而中层管理人员及普通工作人员统一当地聘用。这样由于双方文化差异,中方管理人员在合资公司实际上会成为“小众,群体,这一特点会给合资公司管理带来一系列的问题。
  
  1.1 利益平衡问题
  利益平衡是合资公司双方争论的永恒主题,无论是亏损还是盈利。无论是分包业务的分配还是信用风险的分担。由于是50%对等出资,因此双方都希望更早地享受到利益的一半,因此在分包业务的分配上,双方都想通过分包业务尽早收回投资。相同的业务可以平均分配,但不同的业务就很难量化,有时候平衡利益就成了合资公司争执的焦点。
  信用风险的承担也是平衡的一个难题,总有一方怀疑另一方对资金的和信用的使用存在问题,所以没有任何一方愿意承担多一点的风险,对于信用风险双方经常不能达成一致意见,例如紧急银行贷款,这种贷款需要快速贷快速还,作为中方往往需要花费很长时间进行很复杂的审批,当地企业又不愿全部承担风险,往往造成银行贷款无法实现,在一定程度上影响合资公司正常工作的开展。
  
  1.2 权力分配问题
  合资公司的权力分配是争取利益的重要手段之一,因此权力分配非常敏感,对于持股各半的合资公司,虽然采取的是共同管理,双签制度,但也是以一方为主,另一方为辅。谁控制了关键部门,主动权就掌握在谁的手中,这样合资公司的机构设置和人员分配就十分微妙,为了岗位设置和权限,双方往往会�开最初的谦让,开始争执,开始斗争,直至达到相对的平衡,或者一方因为某些原因做出一定程度的让步。但一旦经营环境发生改变,原有的平衡被打破,双方就会进入新一轮的争执和斗争。
  以一家以工程服务为主的合资公司为例,按照最初的协议主要工程由A方分包,公司的管理以B方为主,总经理和财务经理都由B方提供,A方做出让步也是合情合理。但是随着项目的进展,B方逐步开始承担分包任务,而且分包比重慢慢超过A方,A方就有管理失控的感觉,由此导致A方管理人员对B方的各种决策、建议、行为及活动都进行严格的监控和审核,不仅在一定程度上影响效率,而且造成关系紧张,信任程度严重下降。假如任何一方工作上出现问题,状况就会恶化,导致合作出现危机。
  
  1.3 沟通交流问题
  沟通和交流是解决问题的唯一途径,是合资合作的基础。但是由于语言障碍、文化冲突、思维差异和个人习惯等问题往往导致沟通交流不畅,进而产生各种各样的矛盾。首先语言是交流的最大障碍,由于语言不通,往往会造成不必要的误解。有时候一个简单的事会因为用词习惯的不同造成很大的误解。而文化差异也是交流的障碍之一,首先文化不同,一方无法融人到另一方的群体之中,无法与他们同喜同乐,这样就存在一种无形的隔阂,这种隔阂在一定程度上影响信任程度,进而影响交流的质量,甚至导致误解和冲突。至于思维方式和个人习惯导致的交流问题也很多,不少中方员工会因为自己肩负的责任以出资方自居,说话居高临下,而当地员工则会对中方员工处处当家作主的姿态感到困惑。
  
  1.4 相互信任问题
  相互信任是合作的基础和前提,但是当涉及利益的时候,信任有时候只能是面子上的话,谁都不会轻易相信对方,这就给合作、交流、决策等造成极大的困难,很难达成一致意见,并对对方的行为产生怀疑。例如在合资公司中如果当地一方召集会议,中方就会怀疑对方有什么秘密,反之,对方也怀疑中方等。另外由于双方都承担分包业务,都有自己的队伍,那么在分配施工任务、在支付工程款、在业务支持等方面,双方都有心理上的倾斜,虽然是人之常情,但却会给双方带来信任危机。这种危机会波及各个方面的工作,给合资公司整体工作造成困难,使公司工作氛围中有一股火药味。
  
  1.5 短期行为问题
  在以项目为背景的合资公司,短期行为问题应该是非常普遍存在的,因为合资公司的寿命一般和项目合同期相同,因此无论是工作人员还是管理人员都要考虑项目结束后如何寻找新的工作,这种心理导致工作人员和管理人员对公司的忠诚程度不够,在对待分包商时会给自己留后路,或者没有完全把公司的利益放在第一位。另外由于项目周期较短。员工无法把个人的职业规划与公司的发展和前途绑在一起,相反只是干一天算一天,以挣工资为目的。这种短期行为会影响公司的整体运作质量,影响公司的凝聚力,同时也使部门之间的相互监督作用大打折扣,在一定程度上影响公司的利益。
  
  1.6 操作协议问题
  操作协议是合资公司开展工作的基础,是合资公司中利益分配和权利平衡的标尺,因此操作协议的完善与否直接决定合资公司是否能顺利运作。由于操作协议没有把利益分配清楚,导致双方在利益平衡上争执不休,相互扯皮,相互抢利;由于权利分配规定不清、不细,导致双方在人员安排和权利分配上矛盾重重;由于在操作协议中没有规定清晰的授权程序、关键审批程序和支付程序、以及应对变更情况的程序等,导致公司的管理非常混乱,无论是资金管理还是审批过程都有很多漏洞,使公司面临极大的风险,由于操作协议不清楚使得管理人员无所适从,甚至导致双重指挥系统。这一系列的问号都会严重影响合资公司效率,增加相互之间产生矛盾的几率。
  
  2 针对上述问题合资公司采取的应对措施
  
  2.1 树立共同目标
  树立共同目标是把双方的利益和所有员工统一到一个主题上唯一办法。有同样的目标才可能有同样的想法。无论发生什么争执 衡量双方正确与否的标准,首先是,是否与共同目标相一致,无论是决策还是行为,无论是合同还是付款,以及其他任何情况,只要与共同目标不一致都应当阻止,只要是一致的都应该支持。这样是解决所有矛盾的立足点和出发点,也是所有人员思考问题、处理业务的立足点和出发点。如果一方把营利作为目标,另一方把开发市场作为目标,那么永远都无法统一到一块,不可避免会发生各种各样的矛盾,最终导致合作失败。因此,树立共同目标是合作前提,必须在合作前就要明确。
  
  2.2 平衡双方利益
  合资公司是为双方创造利益的,因此平衡双方利益是合资公司要把握好的一项重要工作,或者说严格执行操作协议,做到公平公正,是对合资公司管理人员的基本要求。尤其是对待双方持股各半的合资公司,更是要平衡好双方的利益,否则不仅得不到双方的支持,而且也无法将双方的管理人员凝聚到一块。虽然无法做到绝对平衡,但双方相互让步的姿态以及公开透明,公正公平的工作方式会避免矛盾的激化。
  
  2.3 变“人治”为“法治”
  操作协议就像合资公司的“法律”,变“人治”为“法治”会大大提高工作效率,因此对于合资公司的操作协议必须能细则细,能清楚尽量清楚。减少双方之间在操作项目时产生纠纷和扯皮现象。要建立健全公司的各种规章制度、程序和规定,让所有员工理解并执行规定,一切工作按照既定程序和相关规则完成。这样才能使合资公司符合当地国的习惯,才能真正管理好当地员工,管理好合资公司。
  
  2.4 强化沟通理解
  沟通交流是解决问题的唯一途径,任何问题,任何矛盾,通过沟通交流就一定能够解决。沟通交流是共同决策的基础,任何决策都需要充分的沟通和交流。
  首先要解决语言问题,同样一件事情,如果用当地语言交流会取到意想不到的效果。因此一方面要雇请知识水平比较全面的翻译。一方面也要抓住一切机会学习当地语言,加深双方的理解与沟通;
  其次要理解和接受文化差异,相互尊重彼此的文化和风俗习惯。要有意识地参与到当地的社会生活中,比如积极参加当地人组成的足球队、棒球队,参加他们的组织的晚会、聚会等等,了解他们的生活,体会当地文化。让他们从心里把你当成自己人和朋友。
  要注重公司内外的适时沟通。要通过会议、文件、公司网络、公司刊物等方式进行内部的沟通交流。要与项目业主、分包商之间形成定期和不定期交流制度和交流程序。有问题时随时沟通,正常运行时按期交流。
  
  3 对石油工程服务海外合资行为的一些建议
  
  3.1 避免合资双方业务冲突
  合资合作的前提是双方可以优势互补,如果双方业务相同或者有交叉,合作难度就会明显加大。因为双方都希望能扩大自己的业务范围,获取利润。如果中方的优势不明显、不唯一,双方在承担工程上就会利益分配不均、权力不好平衡的现象。因此在合资方的选择上一定要做到互补。
  
  3.2 派驻合适管理人员
  派驻合适的管理人员非常重要。合适的管理人员能有效沟通,缓解矛盾。收放得休,攻守有方,最终处理好各方关系,达到整体掌控的目的。而不合适的管理人员会让对方怀疑合作的诚意甚至公司的实力,造成不好的影响。
  
  3.3 休假制度与国际接轨
  目前国内较通行的海外员工工作时间是每年休假三个月左右。但作为合资公司,对双方员工的职责权限有清楚的界定。具有明显的不可替代性。特别是涉及到合资双方利益的关键性决策的签字或授权问题上,一旦中方关键岗位人员休假,往往会影响公司的正常运转。为保证各项工作的连续性,建议在合资公司的中方雇员休假制度上与国际接轨,关键岗位人员可以携带家属到当地工作。当然这只是建议,要实现和国际接轨的员工制度,还有待长时间的探索。
  总之,在海外组建合资公司不仅有助于破解我国的资源约束难题,而且有助于缓解贸易保护主义压力,是我国企业走出国门、扩大业务的重要手段和发展趋势。我们应该积极探索和改进合资公司的管理模式,逐步积累管理经验,让更多的合资公司从摩擦走向磨合、从磨合走向和谐,使更多的中国企业扬帆出海。国际市场上抢占一席之地。

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